El miércoles pasado, el Sr. Philip Clarke, al frente de la tercera empresa del gran consumo mundial, presentó algo más que resultados. El titular es la salida de los Estados Unidos, aunque al juicio de muchos accionistas, presentó poco futuro.
Los números que se suelen presentar en estas ocasiones no han sido muy buenos. Las ventas en UK han crecido muy por debajo de la inflación (un 1,8%) y se han contraído un 0.3% las ventas comparables también en este mercado. Y todo esto a pesar de la apuesta por invertir en renovar las tiendas para que tengan una mejor imagen, ofrecer más servicio gracias a tener más personal en ellas, y la renovación de la MDD, que supone casi un 50% de las ventas en Tesco.
En su segundo mejor mercado, Corea del Sur (supone el 10% de las ventas del grupo), los resultados tampoco han sido buenos. Se habla en todo el mundo de la iniciativa que llevo a cabo en el metro de Seúl, la venta online a través de paneles, pero pocos hablan de los cambios en la legislación coreana destinados a proteger a los pequeños comerciantes y que tanto afectan a las grandes cadenas de distribución: se han reducido los horarios de apertura, se están alargando los plazos para lograr permisos de nuevas aperturas o se prohiben directamente cerca de mercadillos, y se llega a prohibir la venta de ciertos productos en los supermercados para proteger a los pequeños comercios cercanos a la gran superficie. El negocio de Tesco en Corea del Sur, y en gran parte de Asia, son los hipermercados, si la legislación surcoreana contagia al resto, el problema de Tesco aún será mayor.
Pero ya se esperaba que no hubiera mucha alegría en las ventas. Lo más llamativo fueron las distintas provisiones y revisiones de valor que hizo. En un momento anunció que restaba de la cuenta de resultados £2.600 millones, que como por la normativa tienen que sustraerse de los beneficios, los dejan en un 50% menos que los del año pasado. Piensan que pueden recuperar parte de este dinero, pero no está claro cuanto. £1.200 millones son la provisión de pérdidas tras la venta de la cadena Fresh & Easy, £800 millones son de la revisión del valor de solares en el Reino Unido donde Tesco tenía previsto construir hipemercados (un formato cuestionado, si se cumple su previsión de un futuro multicanal, y en continua revisión), y el resto, devaluaciones del valor de empresas compradas en países del Este de Europa y una provisión financiera para Tesco Bank.
El año pasado Philip Clarke ya anunció que se desviaban £1.000 millones de los beneficios para invertirlos en experiencia de compra (renovación de tiendas y más personal y mejor formado). Sin embargo, el plan no progresa como era de esperar, y mientras tanto, Tesco ha lanzado otra iniciativa de precio, el Tesco Price Promise, para traer a más clientes a tiendas.
Este año el anuncio ha sido en que el futuro es multicanal, que la compra online va a crecer de forma desmesurada y Tesco ya tiene construidos los almacenes para preparar y enviar los pedidos. Las ventas en gran consumo online son ahora un 8% del negocio en UK, y esperan que para el 2020 lleguen al 20% (la de metros que les van a sobrar en las tiendas!).
Otro punto en el que ha puesto énfasis Philip Clarke es en el cambio de cultura. Heredó una empresa y ha modelado otra, con el objetivo de prepararla para los retos de los años de los teléfonos móviles y tabletas.
Para acabar, cómo anécdota simpática, el viernes pasado (dos días después de la presentacón de estos resultados) fui con un cliente a ver una de las tiendas piloto de Tesco. Allí estaba un equipo de la oficina central de Tesco liderado por Philip Clarke, valorando el efecto de algunos de los cambios que se habían realizado en la tienda. Por casualidad, tropezó con nosotros, y mi cliente tuvo a bien identificarse, también él es el CEO de un supermercado! Tuvimos la suerte entonces de charlar un poco con Philip Clarke, cuando se sentó en nuestra mesa unos minutos (estábamos comiendo en el restaurante de la tienda). Empezamos a hablar claro de números, pero acabamos hablando de personas, de las que él gestiona y de las que quieren traer a las tiendas, y nos dió una pequeña lección de que retail is detail.
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